Двадцать лет я сидела по другую сторону стола. В SES-Satellites, Panasonic, T-Systems, TDF-France я была тем человеком, к которому приходили внешние консультанты, агентства и эксперты со своими предложениями. Я читала их письма, я вела с ними первые встречи, и я же потом объясняла внутри компании, почему мы берём этого, а не того. Сейчас у меня собственный консалтинг, и я вижу ту же картину с другой стороны: сильный специалист отправляет прекрасное предложение, получает вежливый ответ, и дальше ничего не происходит. Он думает, что дело в его презентации. Почти никогда дело в ней.
Расскажу, что реально происходит внутри немецкой компании после того, как вы отправили своё письмо.
Первый контакт читает не тот, кто решает
Здесь начинается первое расхождение. Человек, который отвечает вам на первое письмо, чаще всего не тот, кто подписывает договор. Он собирает информацию для кого-то ещё. Его задача в этот момент не оценить вас, а понять, стоит ли вообще нести ваше имя дальше по внутренней цепочке.
И вот что важно: он понесёт вас дальше только в том случае, если сможет пересказать вас одной фразой. Если после чтения вашего письма у него в голове осталось «какой-то маркетолог, вроде опытный», он вас не понесёт. Не потому что вы ему не понравились, а просто потому что ему нечего сказать своему руководителю.
Я много раз была в этой ситуации со стороны компании. Ко мне приходил коллега и говорил: есть человек, который выстраивает B2B-лидогенерацию для IT-компаний, работал с такими-то, вот один результат. Этого хватало, чтобы я согласилась на встречу. А когда коллега начинал с «тут прислали презентацию, посмотри, вроде интересно», я эту презентацию открывала последней, если вообще открывала.
Внутри компании вас сравнивают не с другими консультантами
Это второй момент, который почти никто не учитывает. Когда немецкая компания рассматривает внешнего эксперта, она сравнивает вас не только с вашими конкурентами. Она сравнивает четыре варианта сразу:
нанять вас, нанять более крупное и известное агентство, сделать это силами своих сотрудников, или не делать ничего в этом году.
И последний вариант выигрывает гораздо чаще, чем кажется снаружи. «Не делать ничего» это самое безопасное решение для того, кто его принимает. Оно никогда не приводит к неприятному разговору с руководством через полгода.
Вот в чём разница между вашим взглядом и взглядом заказчика. Вы думаете о том, как показать себя лучше конкурентов. Он думает о том, как не оказаться тем, кто притащил в компанию неудачное решение.
Решение принимает не один человек
Даже в компании на пятьдесят человек в решение обычно вовлечены как минимум трое. Тот, у кого болит проблема. Тот, у кого лежит бюджет. И тот, кто будет с вами работать каждый день. У них разные вопросы к вам, и ваше предложение должно отвечать на все три.
Человеку с проблемой важно, понимаете ли вы её точно. Человеку с бюджетом важно, во что это обойдётся и что будет, если не сработает. Человеку, который будет с вами работать, важно, сколько его времени вы съедите.
Я очень часто вижу предложения, которые отвечают только на первый вопрос. Красиво описана проблема, красиво описано решение, и ни слова о том, сколько времени понадобится от команды заказчика. Для человека, который и так перегружен, это и есть главный риск.
А теперь добавьте к этому ещё одну фигуру, о которой русскоязычные эксперты узнают обычно слишком поздно: отдел закупок. В компаниях от определённого размера ваш договор проходит через Einkauf, и там вас оценивают уже не по экспертизе, а по формальным критериям. Форма договора, условия оплаты, страховка, ставка. К этому моменту решение по сути уже принято, но развалиться оно может именно здесь.
Почему вам не отвечают
Молчание после хорошей встречи это самая частая жалоба, которую я слышу от экспертов. Объяснение обычно скучнее, чем кажется.
В немецкой компании на решение о внешнем бюджете нужно внутреннее согласование. Оно идёт по цепочке людей, у каждого из которых это задача не первой срочности. Отпуск одного человека сдвигает процесс на три недели. Смена квартального планирования сдвигает его на квартал. И всё это время вам никто не пишет, потому что писать пока нечего, а немецкая деловая культура не поощряет промежуточных сообщений «мы пока не знаем».
Что с этим делать практически: на первой же встрече спросите прямо, кто ещё участвует в решении и какой у компании внутренний процесс согласования такого бюджета. Этот вопрос в Германии абсолютно нормален, его задают все опытные поставщики. И он даёт вам две вещи: реалистичный срок и понимание, кому на самом деле адресовано ваше предложение.
Чем интерес отличается от намерения купить
«Das klingt interessant» это ещё не покупка. Признаки настоящего движения в немецком B2B выглядят иначе.
Вас спрашивают про сроки и доступность. Вас просят прислать формальное предложение с конкретными позициями. Вас спрашивают о договорных условиях. Вас знакомят с ещё одним человеком из компании. Вас спрашивают, как будет измеряться результат.
Если ничего из этого не происходит, а разговор остаётся приятным и общим, вы находитесь в стадии сбора информации. Это тоже нормально, но планировать выручку на этом рано.
Что реально решает исход
За двадцать лет по обе стороны я вижу три вещи, которые чаще всего определяют результат.
Первое: можно ли вас пересказать одной фразой. Если человек внутри компании не может объяснить вас коллеге за десять секунд, дальше вы не пройдёте.
Второе: снимаете ли вы риск с того, кто принимает решение. Пилотный проект, ограниченный первый этап, понятная точка выхода. Немецкий заказчик готов начать с малого гораздо охотнее, чем подписать большой договор с незнакомым человеком.
Третье: есть ли доказательство, которое можно проверить. Название компании, конкретный результат, человек, которому можно позвонить. Формулировка «20 лет опыта» проверить нельзя, и поэтому она почти ничего не весит.
Что с этим делать дальше
Если вы читаете это и узнаёте свою ситуацию, начните с самого простого. Возьмите своё последнее предложение и проверьте его по трём вопросам выше. Пересказывается ли оно одной фразой. Снимает ли оно риск с человека, который будет вас защищать внутри. Есть ли в нём хотя бы одно проверяемое доказательство.
Чаще всего уже на этом этапе становится видно, где именно застревает процесс. Но бывает и так, что дело не в предложении, а в том, как выстроен весь путь от первого контакта до договора, и тогда переписывание письма не поможет.
Я разбираю такие ситуации на часовой консультации: смотрю, как вы выглядите глазами человека, который будет принимать решение внутри немецкой компании, и где именно теряется движение. Для самозанятых и владельцев бизнеса в Германии часть стоимости консалтинговых проектов покрывает государственная субсидия BAFA.
Напишите мне сообщение, и мы разберём вашу ситуацию на консультации.